新氧加速扩张背后：盈利模式与成本困局如何平衡？
新氧2025年第三季度数据显示：其医美诊所累计治疗量已突破99万次，门店覆盖16个城市、达50家，在中国轻医美连锁门店数量上居首。然而，财报中披露的23.7%毛利率及持续整体亏损，也引发了行业对其“规模与盈利能否兼顾”的深层关注。
新氧创始人金星曾表示，“中台属于成本中心，其成本需通过门店规模扩张来摊薄。”这句话揭示了新氧当前以规模换效率的战略逻辑。但在行业竞争日益激烈、消费者选择多元的当下，这一路径是否可持续？其护城河到底是成本优势，还是规模幻觉？本文结合最新财报与行业观察，尝试展开分析。
根据新氧最新规划，2025年底门店数将达50家，并计划在2026年新增不少于35家，这意味着至明年末其门店总数将突破85家。
新氧采取“聚焦高线城市、逐步渗透成熟二线”的策略。一线城市的品牌效应和运营经验，是其向二线延伸的基础；而二线市场的消费潜力与竞争差异化，则成为规模增长的新引擎。
扩张过程中，不同能级城市的客群结构、消费习惯、竞争环境存在差异，可能导致单店盈利模型的不稳定性。若新店爬坡期延长、盈利能力不及预期，规模扩张反而可能加剧亏损。
23.7%的毛利率在医美行业中处于偏低水平，这主要源于新氧主动推行的“高性价比”定价策略与中台重投入。
中台体系涵盖供应链、运营支持、技术系统与品牌管理，前期成本高昂，但随门店规模扩大，单店分摊成本有望下降，从而提升整体盈利可能性。目前，新氧医美诊疗服务收入同比增长304.6%，已成为收入主力，且有20家门店实现店端盈利——这被视作模型验证的积极信号。
传统医美机构依赖信息不对称与高溢价项目获取高毛利，而新氧试图通过透明定价、标准服务与规模效应建立差异优势，其盈利模式更接近“零售化”医美。
2025年，新氧推出“低价童颜项目”并着手建设自有耗材供应链，旨在通过终端规模向上游争取议价权、降低成本。
门店网络形成的集中采购需求，可提升对品牌供应商的话语权，也为自研或合作生产创造了条件。长期来看，供应链控制力将成为连锁医美机构的核心竞争力之一。
低价有助于快速获取大众市场、培养消费习惯，但也可能局限品牌溢价空间，并面临消费者对“低价是否低质”的质疑。如何平衡规模增长与品牌价值，是新氧长期发展的关键命题。
新氧的探索映射出医美行业正逐步从营销驱动、流量争夺，转向运营效率、供应链整合与服务标准化能力的系统竞争。
如果一线城市盈利模型无法在二线城市成功复制，规模扩张将难以持续。区域市场研究、人才本地化、运营弹性将成为连锁扩张的重要能力。
中台应为门店赋能，而非增加负担。如何根据发展阶段动态优化中台投入，避免“过度基建”，是连锁机构需要把握的节奏。
新氧能否成功，取决于其能否在规模扩张的同时，实现单店健康盈利与中台成本的有效摊薄。医美行业本质上仍是医疗服务业，规模效应必须建立在安全、品质与口碑的基础上。
对从业者而言，新氧的路径提供了一种规模化、标准化的发展思路，但并非唯一路径。区域性机构仍可凭借特色项目、深度服务、会员关系构建自身护城河。
在行业转型期，“大而全”与“小而美”皆有生存空间。关键仍在于：明确自身定位，持续提升运营效率，并在品质与成本之间找到可持续的平衡点。
数据说明：文中门店数、治疗量、毛利率、收入增长率等均依据新氧2025年第三季度财报及公开披露信息。
本文仅基于公开资料进行分析，不构成任何投资或经营建议。欢迎行业人士交流指正。
热点
医美聚焦
医美科普
